学問の地平から
教員が語る、研究の最前線
第40回 経営学
本学の教員は、教育者であると同時に、第一線で活躍する研究者でもあります。本企画では、多彩な教員陣へのインタビューをもとに、最新の研究と各分野の魅力を紹介していきます。
第40回 経営学経営学部 経営学科 宍戸 拓人 准教授
ビジネスの課題に0距離で向き合う経営学者として
Profile
一橋大学商学部卒業。一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。博士（商学）。一橋大学商学部特任講師（ジュニアフェロー）、武蔵野大学経済学部経営学科講師を経て、2019年より現職。コンサルティング・ファーム「Consulente HYAKUNEN」のリサーチ・フェロー、スタートアップ「Maxwell’s HOIKORO」のCDO（Chief Development Officer）も務める。
社会の不確実性が高まる中、今、多くのビジネスパーソンが、教科書的な経営学の考え方だけでは答えが見つからない課題に直面しています。経営学におけるコンフリクト・マネジメントを専門とする宍戸准教授は大学での研究活動と並行してコンサルティング・ファームなどで働き、ビジネスの現場が抱える多様な課題を解決しながら、その経験を教育や研究に結びつけています。「現場で役立つ経営学者」として活躍を続ける宍戸准教授にお話を聞きました
研究の背景
職場の対立＝コンフリクトは良くないこと？
私がこれまで研究活動のメインとしてきたのは、経営学におけるコンフリクト・マネジメントの研究です。「コンフリクト」とは意見などの衝突、葛藤、対立といった意味で、人と人との関係にはコンフリクトがつきものです。職場でも「若手社員とシニア社員の仲が良くない」「営業部門と生産部門の意見が対立している」といったさまざまなもめ事が起こりますが、「もめ事＝良くないこと」とばかりは言えず、対立から新たな価値が生まれることもあります。そこで、職場での対立をいかにうまくマネジメントして価値を生み出すか、という観点からコンフリクト・マネジメントの研究に取り組んできました。
研究について
イノベーションを生む健全な対立とは何か
職場でのコンフリクトには、2つのとらえ方があります。「対立は職場をバラバラにする好ましくないものだ」という見方と「対立がない職場は活気がなく、新しいものを生み出すには対立を積極的に起こす必要がある」という見方です。どちらが職場にとってプラスになるかといえば、おそらく、「対立は起こした方がいい」です。たとえば、X（旧Twitter）を買収したイーロン・マスク氏はあちこちで対立を起こしていますが、その対立がなければテスラもスペースXのロケットも生まれなかったでしょう。イノベーションや新たな価値を生み出すには、対立というプロセスは必須なのかもしれません。
ただし、職場での対立には望ましい対立もあれば、そうではない対立もあります。たとえば、仕事とは関係なく、単に仲が悪いだけの対立を「リレーションシップ・コンフリクト」といいますが、これはほぼ何の意味もありません。また、古いタイプの日本企業でよく起こっているのが、権限や責任の所在、根回し、社内調整といった極めて内向きなことで対立する「プロセス・コンフリクト」です。これも新しい価値を生むことなく、むしろ組織の活力を奪うような対立です。
一方、意味のある対立と言えるのが、仕事やプロダクトに関する対立です。これを「タスク・コンフリクト」といいます。タスク・コンフリクトが価値を生み出した例として、1990年代に初めてプリントシール機が開発された時のエピソードがあります。
プリントシール機といえば、今も昔もメインユーザーは女子中高生。友達同士で気軽に楽しめるのが魅力の一つです。ところが、開発の途中までは男性エンジニアが「できるだけきれいな写真にするべき」と画質の高さを追求した結果、コストが上昇し、料金も高く設定する必要が生じたといいます。しかし、女性の開発スタッフが「何でもはっきり写るより、女性はちょっとボケているくらいがいい」と声を上げて、画質にこだわるのをやめ、料金を数百円に下げることができました。おそらくその過程では大きな意見の対立があったと思いますが、対立がなければプリントシール機はあれほどヒットするものにならなかったでしょう。こうした健全な対立をいかに増やすかが、コンフリクト・マネジメントの一つの目的だと考えています。
研究・教育活動を支える2つの“副業”
元々コンフリクト・マネジメントが専門ではありますが、それにとどまらず、現場の具体的な課題を起点に関連する分野をその都度学び、ビジネスパーソンと一緒に解決策を検討することが、最近の私の「研究」のスタイルになっています。
そうした研究スタイルになったのは、私が今、大学教員のほかにコンサルティング・ファームのリサーチ・フェローとスタートアップのCDOという2つの“副業”を持っているからです。そして、この“副業”が、大学での研究や教育にも大いに役立っています。
コンサルティング・ファームでは、チームの一員としてクライアント企業に出向き、課題の検討、調査、分析を行い、調査結果のプレゼンもしています。ビジネスの現場で起きている課題は複雑で、経営学のどの分野に関する課題なのか、最初からはっきり分かっているわけではありません。しかし、もしそれが自分の専門分野ではなくても「専門外なので分かりません」では仕事になりません。ですから、専門で区切ることなく、その時々の課題に対応して、必要な分野を研究していくことになります。
また、スタートアップでは、経営学の理論と実務の実践知の両方を駆使することで、企業の教育や研修等の様々な介入施策の効果を可視化するシステムを開発提供する会社に参与しています。
今、ビジネスの世界では人材を資本としてとらえ、その価値を引き出すことで企業価値を高める「人的資本経営」が注目されていますが、人的資本経営のベースになるのは、社員への教育という「投資」です。ところが、設備投資などとは違い、人への投資は「投資によってどれほど利益が得られたか」という投資対効果がブラックボックス化しています。教育や研修がいわば“やりっぱなし”になっている現状に対し、経営学の研究で蓄積されてきたエビデンスと、実際の企業の現場で得られた知見とを組み合わせることで教育の効果を評価しようという考えが事業のベースになっています。
研究者としてシステムの理論の部分に関わる中で、時にはエンジニアと意見がぶつかることもあります。まさに自分が対立の最前線に立っているわけですが、正直に言うと私自身がプロセス・コンフリクトのようなことをやった瞬間もありましたし、単なる仲違いのような対立に加担してしまったこともありました。そのことに気付いて、なぜそんなことをしたのかを振り返るとコンフリクトに関する理解を広げることができます。大学院時代に読んだ論文や学んだ理論が今になって理解できることも多く、副業での経験は研究や教育に大きな価値があると感じています。
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